Plutselig inntrufne forhold

– Hva er egentlig terskelen for å kalle en vanskelig situasjon for en krise?

– Det er ikke en fast regel som ­bestemmer det. Kriser kan være alt fra at en bedrift må nedbemanne eller havner i streik – til trusselsituasjoner, kidnapping, dødsfall, brann og annet. Det handler om plutselig inntrufne forhold av varierende alvorlighetsgrad, som har det til felles at de avviker fra daglige oppgaver og rutiner og ikke er ønskelige.

Bråten påpeker at det er her beredskap og øving spiller inn. Hvordan bedriftsorganisasjonen klarer seg i en situasjon som ingen så ville komme, men som plutselig er der, avhenger av hvordan man har forberedt seg på sånt.

– Vi lever i en krisetid. Vi har hatt pandemien, det er krig i Ukraina, jordskjelv i Tyrkia, det er strømkrise, rentekrise, priskrise … Kriser som fenomen berører oss plutselig i et helt annet omfang enn før, og det har ført til at beredskapsfokuset har økt, sier han.

Involvere og improvisere

Kriseeksperten advarer mot kriseplaner i form av fine dokumenter som plasseres godt i skuffen. Det er ikke den formen for beredskap som funker, sier han.

– De første jeg møter i en bedrift som har tenkt å jobbe med krisehåndtering, er gjerne ledergruppa. Det er veldig bra at de tar initiativ, og det er ofte fornuftig å starte der for å forankre arbeidet. Men det kan ikke stoppe med ledergruppa. Det absolutt beste er at alle ansatte involveres i arbeidet.

– Det som skjer når en krise inntreffer er aldri helt likt det man har forberedt seg på. Likevel er det som sagt avgjørende for håndteringen at man har tenkt igjennom mulige scenarioer på forhånd. Men i tillegg er det viktig å kunne improvisere underveis. Derfor er det nødvendig å øve. En kriseøvelse handler blant annet om å rigge situasjoner med uventete elementer. Man trener rett og slett på å fikse det som ikke er tenkt på.

«– Vi har hatt pandemien, det er krig i Ukraina, jordskjelv i Tyrkia, det er strømkrise, rentekrise, priskrise … Kriser som fenomen berører oss plutselig i et helt annet omfang enn før.»

Struktur betyr alt

– Og hvordan griper man så saken an den dagen arbeidsplassen faktisk blir rammet av en krise?

– Første bud er at ledelsen setter krisestab. Så gjelder det å få oversikt. Hva er situasjonen? Hvilke oppgaver har vi? I hvilken rekkefølge må de tas? Fornuften må trumfe følelsene i første omgang, selv om det kan være krevende. Struktur betyr alt for å få ting gjort, sier Bråten.

Han bemerker at folk begynner å bli lei av kriseeksempler fra pandemien, men formidler likevel en erfaring fra da den herjet som verst:

– Mange bedrifter klarte seg bra under pandemien, men mange fikk det også veldig tøft. Jeg jobbet med flere bedrifter i den tida, og merket fort at de som hadde brukt tid på beredskapsplaner i forkant klarte seg bedre enn de andre. Ingen hadde tenkt at en pandemi skulle velte over oss, og planene var designet for andre tenkte tilfeller. Likevel ga de grunnlag for struktur og var veldig viktige for de virksomhetene som måtte ta samling i bånn.

Robuste systemer

Bråten mener å oppleve at ledere i dag forstår mer av hvordan kriser påvirker ansatte, og at de er opptatt av å bruke tid på å bygge robuste systemer som fungerer i både det kjente og det ukjente.

– Jeg blir glad når jeg ser ledere og ledergrupper som jobber bevisst for å gi de ansatte trygghet og følelse av mestring. Det legger grunnlaget for robuste systemer hvor menneskene kan samhandle bedre i forskjellige situasjoner – normale som unormale.

– Når stormen har lagt seg – hvordan går man videre?

– Da kommer debrifingen inn, og det viktigste er det som gjøres med en gang. Det skal sies at kriser har veldig forskjellig alvorlighetsgrad, men behovet for debrifing som regel til stede. Budskapet mitt her må være: Ikke nøl med å komme i gang, men bruk også tid. Alle ansatte har behov for å forstå hva som virkelig har skjedd, og få muligheten til å bearbeide det som er opplevd, sier Ole André Bråten.